Ты не прав, пока не продал

В развитии моего предыдущего поста «Как растоптать отличника».

Image for post
Image for post

Как мне порой жаль, что так мало людей интересуется военной историей. Особенно это величайшее упущение для взявших на себя миссию управлять другими людьми. Не знать военную историю для менеджера верхнего звена равносильно незнанию своей профессиональной родословной. Полководцы — это люди, которые за тысячелетия до нас и вплотную до наших дней решали сложнейшие управленческие дилеммы и вели людей за собой.

Одна из ошибок в работе с людьми это не понимание простого принципа: будь ты сто раз прав, математически обоснован, приложил к своей правоте устав, закон или конституцию, но умножь свою правоту на ноль, пока ты не продал это людям. ТЫ НЕ ПРАВ, ПОКА НЕ ПРОДАЛ! Этот принцип можно проследить на протяжении всех эпох и всех войн.

Во всех случаях полководцы тратили массу усилий на «продажу» каждой следующей задачи и правил поведения. Причем, это независимо от уставов, указов и прочих регламентирующих обстоятельств. Ты можешь быть сто раз прав с формальной точки зрения, но колени подогнутся под грузом положенных на тебя болтов. Армия может начать проявлять недовольство постепенно. Невнимательный полководец, упустивший настроение солдат и прочих коллег по опасному бизнесу, мог закончить печально, как Марк Антоний — преданные солдаты очень хорошо умеют разбегаться.

Фундаментальной компонентой всех войн и всех армий была мотивация. Далеко не на 100% она строилась на идеологии. Далеко не на 100% она строилась на жажде наживы. И никогда приказ не создает мотивацию. Мотивация — это причина, а право приказать — следствие. Не наоборот.

Меня до смеха поражают руководители, которые считают, что достаточно спустить систему сверху, и «они никуда не денутся». Даже если ты веришь в эффективность метода, в него могут не верить твои сотрудники. Конечно, на помощь любой внедряемой методике часто приходит армия тренеров. Но эта затея наступает на следующие грабли.

Image for post
Image for post

Еще одна ошибка в работе с людьми — отсылка на «успешный опыт»: ЕСЛИ НЕКАЯ МЕТОДИКА БЫЛА ОДНАЖДЫ ГДЕ-ТО ПРОДАНА, ВОВСЕ НЕ ОЗНАЧАЕТ, ЧТО ОНА БУДЕТ ПРОДАНА ВНОВЬ.

Есть несколько причин, по которым «успешный опыт» не работает.

Первая причина: Донор и реципиент опыта находятся в разных культурных данностях.

В упомянутой мной военной истории это крайне хорошо видно. Мотивация что-то делать, как-то исполнять приказы, всегда сильно зависела от типа войны и ее причин, от нравов эпохи, от идеологии сторон, от того, как и из кого была набрана армия. Армия Наполеона в Европе и в России — это две разные по поведению и судьбе армии.

Так почему же считается, что можно взять методику с другой стороны глобуса и привить ее так, что игла в попе не застрянет?

Вторая причина. Пока реципиент усваивает методику донора, донор отказывается от нее, как от неэффективной.

«Все течет, все меняется» © Греческая тусовка.

Вопрос: что делать? Ну нельзя же вообще игнорировать чужой опыт, в конце концов, это глупо.

История словно дятел стучащий в висок вдалбливает одну простую истину: «асимметричный ответ… асимметричный ответ… асимметричный ответ… ». Грубо говоря: если на одном поле сходятся две абсолютно симметричные армии, побеждает та, в которой на одного человека больше.

Победа частенько основывается на инвестициях в сильные стороны с умеренной прокачкой слабых сторон. Парфянские конные лучники как-то не торопились спешиваться при виде легионов Красса. Франция успешно ответила по опасным лучникам Англии артиллерией. Даже Петр I, скачавший голландскую инструкцию и строивший новую армию под евро-кальку, бил шведские элитные фрегаты при Гангуте галерами из говна и палок.

Для того, чтобы использовать свои сильные стороны, а не заимствовать вслепую, «заставляя рыб лазать по деревьям», надо включать голову.

Прекрасная книга “Smartcuts” by Shane Snow повествует интересную историю: детская хирургия из Great Ormond Street Hospital заимствовала принципы работы пит-стоп команды F-1 Ferrari, за счет чего снизила детскую смертность. И далее автор особо подчеркивает: “There’s a big difference, …, between having a mentor guide our practice and having a mentor guide our journey.”

Заимствование принципов у ближайшего подобного тебе соседа — поверхностный подход. Это напоминает карго-культ некоторых островных народов.

Необходимо:
— искать примеры в любых областях;
— смотреть в корень, исследуя принципы мышления, пытаясь увидеть «путь», а не «процесс»;
— и уж если внедрять, то с драйвом и смыслом, без «и так сойдет»: врачи из Great Ormond Street Hospital наняли хореографа для постановки их перемещений в операционной комнате, а Суворов при тренировках взятия Измаила построил учебную стену выше крепостной.

В последние годы так много разговоров о лидерстве. Одно из представлений о лидерстве, на мой взгляд верное, заключается в том, что лидерство нужно там, где формальный приказ и инструкция не работают. Одна из функций лидера — продажа идеи. Ни один дилер не возьмется сбывать товар, который не сможет продать.

© Кирилл Анастасин

30 июля 2018

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store